En ægte fejlkultur

En ægte fejlkultur

Vi laver alle fejl: i hverdagen, i privatlivet, på arbejdet. Nogle gange er det individuelt, hvad der er en fejl, hvad der er rigtigt og hvad der er galt. Men især i hverdagen, når det kommer til forretningsprocesser, tal og omsætning, er det meget let at se, om der er begået en fejl. Spørgsmålet er derefter, hvordan man skal håndtere det i virksomheden, i teamet og på et interpersonelt niveau.
Mange virksomheder er stolte af at have en åben fejlkultur. Det betragtes som moderne, progressivt og måske endda obligatorisk at demonstrere, at medarbejderens person er værdsat og accepteret i alle dens facetter. I mange tilfælde er håndtering af fejl i virksomheder imidlertid alt andet end åben og naturlig.
Men der er nogle parametre, der kan hjælpe med at forbedre fejlkulturen.

Fakta tæller
Uanset hvor mennesker er aktive, alene eller i en gruppe, sker der fejl. Jo flere mennesker der er involveret i en sag, f.eks. i et team eller en afdeling, desto mere mærkbar bliver en persons fejl. Da det forkerte og forseelse er forankret i mennesket - errare humanum est - kan det ikke fjernes på nogen måde. Du kan måske minimere hyppigheden af ​​fejl, for eksempel gennem øget koncentration, der fremmes af en positiv arbejdsatmosfære. Eller du kan ændre og forbedre den måde, du håndterer fejl på. Men du kan ikke bøje en person på en sådan måde, at han ikke begår en fejl mere.

Det optimale i en virksomhed ville være at forbedre håndteringen af ​​fejl på en sådan måde, at de ikke kun accepteres som uundgåelige, men at man lærer af dem. Det er vigtigt at fokusere på fakta og at adskille personen, dvs. det forårsagende middel, fra dem. Desværre er dette ofte vanskeligt for overordnede, fordi det altid er lettere at navngive gerningsmanden end at muligvis indrømme medvirkning. I stedet for skal man se på den overordnede situation uden direkte personlig henvisning og som chef må man også spørge sig selv,

  • Hvad præcist gør fejlen til en fejl?
  • Hvordan kunne vi have undgået fejlen?
  • Har medarbejderen overhovedet de rette rammebetingelser for at opnå et fejlfrit resultat?
  • Blev tiden forkert administreret?
  • Har medarbejder evner i andre områder end hvor fejlen opstod, og var han/hun derfor ikke det rigtige valg til opgaven?

Det er derfor ikke et spørgsmål om at hænge en person op på fejlen, men at definere fejlen med dens grundlæggende betingelser og omstændigheder, stille spørgsmålstegn ved den og drage konklusioner herfra.

At lære af fejl
Det er vigtigt, at ledelsen på den ene side åbent behandler sådanne spørgsmål, og på den anden side også udvikler en kommunikationskultur, hvor der tales om fejl som et normalt emne. Enhver medarbejder skal føle sig sikker i deres stilling til at tale om en begået fejl og få feedback fra overordnede og kolleger om, hvordan man skal tackle det og minimere skader. Det er ledelsens, afdelingsledere og teamlederes ansvar at skabe et kommunikationsgrundlag, der tillader dette. Håndteringen af ​​fejlen og minimering af skader vedrører ikke den person, der har forårsaget den, men hele teamet, som vil forbedre sig på grund af fejlen.

Og det er nøjagtigt den afgørende forskel: fra fejlkultur, der genkender og navngiver en fejl, men samtidig også ser årsagen, til en læringskultur, hvor fejl betragtes som en del af en proces for gruppen, der øger kontinuerlig optimering af forretningsprocesser og personlige kvaliteter. Dette ville være et moderne perspektiv for moderne virksomheder. Et sådant perspektiv kan naturligvis ikke introduceres som top-down instruktioner, hvilket ville være i modstrid med dets egen natur. Men der er nogle midler til at håndhæve etableringen og implementeringen af ​​denne tænkning og kommunikationstilgang i virksomheden.

  • Den grundlæggende tanke "Vi har begået fejl, og vi vil altid begå fejl. Men hvis vi håndterer det rigtigt, begår vi ikke den samme fejl tre gange."
  • Straf ikke fejl (personligt). En følelse af frygt øger kun sandsynligheden for, at folk skjuler den.
  • Sanktion for fortielse af fejl, kan gøres stærkere end sanktioner for selve fejlen.
    • Foranker ideen hos medarbejderne om at handle hurtigt i tilfælde af fejl. Risikoen for minimering af skader øges gennem hurtig, åben kommunikation og hurtige modforanstaltninger.

Hvis det generelt er klart for teamet, at det ikke er den person, der forårsager en fejl, der skal forbedres, men at teamet som helhed lærer af fejl, og at en fejl kan føre til strukturelle og procesrelaterede optimeringer, der fremmer hele teamet i sit arbejde og samarbejde - så er grundlaget lagt for en ægte fejlkultur, som alle drager fordel af og hvor alle arbejder for fælles resultater.
Det er ledelsens opgave at etablere en sådan tankegang.